История успеха: Userplane
Компания Userplane предлагает размещаемые коммуникационные приложения для онлайновых сообществ. Это простые в интеграции приложения, построенные на базе технологии Flash, вроде программы для обмена мгновенными сообщениями или многопользовательского общения в Интернете. Продукция Userplane используется более чем 130 тысячами веб-сайтов: от простых персональных страничек до крупных социальных сетей (MySpace, Friendster и так далее). В 2006 году Userplane выкупила компания AOL (стоимость не была разглашена, но по слухам это сумма между 30 и 40 миллионами долларов). Стартап никогда не получал инвестирования из вне. Поэтому продажа за такие деньги может считаться потрясающим результатом для его трех основателей.
Интервью давали: соучредитель и генеральный директор Userplane Майк Джонс (Mike Jones); консультант Userplane в начале существования компании в мае 2005 года Джефф Клавьер (Jeff Clavier); Джефф также является и профессиональным онлайновым инвестором и одним из самых популярных блоггеров, пишущих о венчурном капитале.
Ключевые факторы успеха
Изначальное предоставление услуг сайтам знакомств и социальным сетям (стратегия вертикального завоевания рынка)
Когда в 2001 году был основан стартап Usreplane, он находился не в том положении, чтобы получать венчурные инвестиции. В отличие от наших дней тогда контент, генерируемый пользователями, был не так популярен, а рынок онлайновой рекламы не так развит. В свою очередь венчурные инвесторы не вкладывали средства в потребительские веб-сайты. Команда же основателей Userplane была довольно юной.
В итоге на протяжении первых полутора лет фирма работала как сервисная компания, создающая коммуникационные приложения для своих клиентов. Возможно тот факт, что Userplane пришлось выбрать именно эту модель бизнеса по необходимости, на самом деле и стал ключевым для успеха фирмы. Необходимость работать без притока средств заставила команду сконцентрироваться на создании продуктов, которые бы удовлетворяли потребности клиентов. Именно тогда сотрудники Userplane и развили свои умения в веб-дизайне и программировании, включая и создание приложения по обмену мгновенными сообщениями. Эта программа в итоге и стала основой бизнеса стартапа.
Далее Userplane успешно перешла от услуг к продуктам, используя стратегию вертикального завоевания рынка. Продажи и маркетинг концентрировались на превращении фирмы в основного провайдера коммуникационных приложений для сайтов знакомств. В то время как у конкурентов был горизонтальный подход к рынку, у Userplane он был вертикальным. Сайты знакомств оказались хорошим исходным рынком, потому что даже для самых маленьких из них ценное предложение было ясно выраженным. Когда же появился рынок социальных сетей, сайт Userplane был уже в неплохом положении, чтобы проникать и в эту вертикальную нишу. Покорив важных клиентов в сфере онлайновых знакомств вроде Spark Networks (оператора JDate и American Singles) и Date.com, компания Userplane уже была способна на завоевание и таких серьезных сайтов как MySpace и Friendster уже в области социальных сетей. Именно эти ресурсы и обеспечили Userplane стойкую позицию в данных вертикальных областях рынка. Благодаря такому развитию торговые циклы сократились при работе и с другими онлайновыми сообществами.
Демонстрация способности дифференцировать бизнес
В то время как Userplane создавал неплохой бизнес, лицензируя и продавая подписку на свои продукты, стартапу все же еще предстояло продемонстрировать потенциал роста и улучшение показателей, которые могли бы обеспечить ему высокую оценку акций при продаже.
Коллектив фирмы проделал отличную работу, диверсифицируя свою модель бизнеса от создания приложений под заказ и взимания платы за лицензии. Продукт Userplane пользовался поддержкой рекламы. Благодаря этому рыночные возможности стартапа были гораздо более серьезными. Генеральный директор Userplane Майк Джонс полагает, что существует более 3 миллионов сайтов, которые могли бы пользоваться продукцией фирмы. Но на данный момент она работает только с 100 тысячами. Именно в этом и заключалась возможность покорения рынка, которая сделала Userplane лакомым кусочком для желающих приобрести его.
Так как же компании удалось трансформировать свою модель бизнеса и превратиться из фирмы, обслуживающей ниши вроде сайтов знакомств, в серьезного игрока уже на горизонтальном рынке. Майк Джонс считает, что главный фактор успеха Userplane – это способность создавать четкое ценностное предложение для каждого из своих клиентов в вертикальных нишах. Много сил было потрачено на понимание потребностей их клиентов и превращение в экспертов в своей сфере. Также команда сайта проделала отличную работу по созданию максимально самообслуживающихся продуктов. Причем самообслуживание это заключалось не только в технической области, но также и в области бизнеса. Тарифные планы фирмы открыты для потенциальных клиентов, а это сокращает разногласия в процессе торговли. Это наглядный пример того, как Userplane создал подходящие разным клиентам стратегии продаж. Компания также проделала серьезную работу по распределению продукции по сегментам: она предлагалась по разным ценам и в разнообразных вариациях. Бесплатные, работающие на основе рекламы приложения обладали более слабыми характеристиками в плане подгонки в соответствии с требованиями каждого заказчика, в отличие от лицензированных версий. Это помогло защитить доход стартапа, получаемый от абонентов. В то же время продажи приложений, работающих на основе рекламы, продолжали расти.
Сбалансированное принятие решений относительно технологий, продукции и ведения бизнеса
В моем разговоре с генеральным директором Userplane Майком Джонсом он приписывает успех фирмы сбалансированному принятию решений и управлению тремя ключевыми областями работы: бизнесом, технологиями и продуктом. Каждый из трех соучредителей фирмы – Майк Джонс, Хавьер Холл (Javier Hall) и Нате Телен (Nate Thelen) – отвечал за одну из этих сфер. В свою очередь каждая из этих трех областей играла важную роль и ценилась при принятии решений относительно работы Userplane. Мы не вникали в то, как именно функционирует эта модель управления, но я верю, что в ней есть смысл при руководстве онлайновым бизнесом. Именно такая модель управления обеспечивает равномерное внимание, направленное на все три области работы фирмы, и именно такую модель было бы неплохо использовать другим онлайновым компаниям.
Стратегия запуска и маркетинг компании
Клиенты Userplane не являются конечными потребителями продукта. Конечные пользователи – это и есть потребители. А модель продаж компании напоминает работу традиционной фирмы по производству ПО с тем отличием, что клиенты стартапа – это операторы веб-сайтов. Руководство использовало разные маркетинговые тактики, чтобы добраться до этих клиентов. Как уже говорилось в разделе «Ключевые факторы успеха», бизнес Userplane вначале заключался в предоставлении услуг программирования на заказ. Когда же фирма стала продавать свою продукцию, она начала работать с рынком онлайновых знакомств в качестве первой вертикальной ниши. Представители Userplane посещали торговые выставки сайтов знакомств, выступали на конференциях и делали акцент на историях успеха своих клиентов. Если принимать во внимание, что данная сфера была еще слабо развитой, положительные отзывы передавались из уст в уста довольно быстро. Стартап Userplane также провел немало кампаний по прямому маркетингу: начиная с маркетинга в поисковиках и заканчивая не гарантирующим правильной информации обращением к перспективам объемов продаж. Генеральный директор компании Майк Джонс отлично поработал как ее официальный представитель.
Анализ продажи акций
Компания AOL объявила о приобретении Userplane в августе 2006 года. В то время как цена стартапа не была оглашена, в блоге PaidContent.org появилась информация об уплаченных средствах. По слухам стоимость Userplane составила сумму в ценовой категории от 30 до 40 миллионов долларов. У меня нет информации об этом из первых рук. Но на основе некоторых неформальных бесед сложилось мнение, что цена была примерно такой и даже немного выше. Однако точно меньше 100 миллионов долларов. Что же касается прибылей фирмы, здесь тоже нужны наблюдения. Но я могу допустить, что доход за 2006 год равен сумме, чуть меньшей 5 миллионов долларов, но большей 1,5 миллионов. На Userplane работало 15 человек, и фирма была неубыточной. То есть можно без опаски утверждать, что потенциальные прибыли Userplane были близки к 2 миллионам долларов. К тому же можно допустить, что модель распространения продукции, работающей на основе рекламы, генерировала миллиард просмотров рекламы в месяц по цене 10 центов за тысячу показов. Тогда стартап должен был получать 100 тысяч долларов прибылей от рекламы. Если же принять во внимание, что ежемесячные доходы от подписки на лицензированную продукцию были хотя бы равными прибылям от рекламы, то компания могла получать 2-3 миллиона долларов за год. Если я не ошибся в своих подсчетах, покупка Userplane представляет собой фантастическое увеличение выручки за текущий год в 10-15 раз. Похоже, что сотрудники стартапа провели неплохую работу по продаже своих перспектив роста.
Фирма Userplane находилась в процессе борьбы за венчурное инвестирование, когда представители AOL сделали ее руководству предложение о приобретении. В результате переговоров команда Userplane решила принять предложение вместо того, чтобы получать венчурное финансирование и сохранять независимость. Могло ли руководство фирмы получить еще большие прибыли несколько позже, не поспеши оно с продажей? Возможно. Но если принять во внимание факт, что у каждого из основателей Userplane находился во владении немалый процент акций, было сложно отказаться от предложенных денег. Так как стартап оказался первым успехом команды в бизнесе, руководству было нелегко пожертвовать таким предложением, прежде работая на оплату счетов на протяжении пяти лет. Всегда новичку-предпринимателю нелегко отклонить предложение о продаже бизнеса, если ему дают 5-15 миллионов. Уж лучше получить хорошую прибыль сейчас, а рисковать и жертвовать чем-то, уже работая с новым предприятием.
Пища для размышлений
Эволюцию модели бизнеса Userplane можно считать интересной. Она не была похожа на услуги большинства компаний в сфере Web 2.0. Стартап начал свою работу в качестве сервисной компании – это было необходимостью. Далее фирма продавала свои продукты, и вскоре предложила и бесплатный сервис – чтобы увеличить масштабы операций. Большинство компаний Web 2.0 сегодня используют прямо противоположный подход. Они предлагают бесплатный продукт вначале, чтобы стать популярными среди пользователей, и уже позже начинают создавать платные продукты и услуги. Какие же у подхода Userplane плюсы и минусы? Что касается плюсов, руководство стартапа смогло понять с самого начала, будут ли клиенты платить за продукт (то есть оценить свои возможности на рынке). Благодаря этому же и разработка продукции прошла лучшим образом. Наконец, учредители фирмы смогли контролировать ее судьбу в плане финансирования, направления развития компании и вариантов ее продажи. Какие же недостатки у этого подхода? Во-первых, он отнял много времени. Сотрудники Userplane провели первые полтора года, фокусируясь на обслуживании клиентов, а не на продаже продукции. Во-вторых, руководству пришлось выбрать получение быстрого дохода вместо обеспечения более высокой ценности фирмы со временем.
Очевидно, что лучший подход для любой компании будет отличным от других на основе многих факторов. Но большинство исследований на сайте Startup Review фокусировали внимание на модели быстрого роста и вирусной дистрибуции. Именно поэтому мне и хотелось продемонстрировать, что полярно противоположный подход также может привести к успеху. Стратегия Userplane, намеренная она или нет, является еще одним неплохим вариантом модели бизнеса. Это оценка потребностей рынка на основе платного продукта, контроль над развитием компании, и затем решение о том, как расширять бизнес.
Использованные статьи
Профайл Userplane на сайте TechCrunch от июля 2005 года. Материал несколько устарел, но хорошо отображает продукцию Userplane и включает ее снимки.
Статья AOL acquires Userplane to expand AIM network от 14 августа 2006 года в блоге Jeff Clavier’s Software Only. Джефф Клавьер, с которым я беседовал при работе над этим исследованием, рассказывает о своем опыте консультирования коллектива Userplane.
Публикация AOL Acquires Userplane To Expand Web-Based Chat and IM; Social Networking Angle от августа 2006 года в блоге paidContent.org – единственный источник, в котором я нашел хотя бы примерную цену, заплаченную за Userplane.
Материал Interview with Mike Jones, CEO of Userplane от мая 2006 года на сайте socalTech.com. этот подкаст неплохо описывает продукцию Userplane и планы на будущее в области развития продукта, а также и эволюцию компании. Статья не раскрывает никаких тайн, но хорошо рассказывает о продукции стартапа.
Публикация Conversation with Mike Jones, Userplane от августа 2006 года в блоге Stowe Boyd’s /Message Blog, в которой обсуждается приобретение Userplane компанией AOL.
Источник: Startup Review: Userplane Case Study: Vertical Market Entry Strategy Pays Off
Автор: Нисан Габбай (Nisan Gabbay), статья опубликована 3 декабря 2006 года