Заметное преимущество предприятию может дать только ИТ-стратегия, правильно разработанная с учетом бизнес-стратегии и регулярно выполняемая. Для этого требуется хороший менеджмент на предприятии в целом.

Многие организации уже вложили существенные ресурсы в информатизацию и продолжают увеличивать инвестиции в ИТ. Вместе с тем организации все больше зависят от своих информационных систем, которые часто становятся их узким местом. О необходимости разработки или актуализации ИТ-стратегии говорит возникновение следующих проблем: неудовлетворенность текущим состоянием информатизации предприятия; недостаточная эффективность отдачи от ИТ; отсутствие понимания, в каких направлениях развивать имеющиеся информационные системы, какие проекты выбрать в качестве приоритетных, стоит ли вкладываться в очередные новые технологии, и если да, то когда. Решить эти проблемы поможет четко составленная ИТ-стратегия.

Управление информационными ресурсами (Enterprise Content Management) становится насущной необходимостью для предприятия при переходе от традиционной функционально-дивизионной модели управления к процессно-ориентированной. Это связано с кардинальными изменениями внешней среды, которая стала гораздо более динамичной и конкурентной.

Деятельность предприятий всех отраслей сегодня в сильной степени зависит от функционирования их информационных систем, однако поскольку информационные системы предприятий развивались годами, то заложенные в них концепции и бизнес-логика не всегда отвечают требованиям сегодняшнего дня. Но драматичность ситуации даже не в этом – изменения становятся нормой жизни, поэтому предприятиям требуется не просто самая современная и продвинутая система, им нужна система, которая легко бы поспевала за изменениями и могла быстро перенастраиваться.

Насколько велика роль ИТ в реализации не только тактических, но и стратегических задач бизнеса (независимо от его масштабов)? Сегодня это модный и довольно широко обсуждаемый вопрос, на который, как ни странно, по-прежнему нет однозначного ответа. Разработчики и продавцы “софта” и “железа” настаивают на том, что эта роль чуть ли не главенствующая, ИТ-директора предприятий склоняются к тому, что она очень важна, а руководители бизнеса и его владельцы демонстрируют гораздо более консервативный подход: ИТ — это инструмент, который следует использовать только в случае, если доказана (и показана на практике, а еще лучше — оценена в цифрах) их целесообразность.
Для предприятий сектора СМБ (среднего и малого бизнеса - ред.), у которых, как правило, существуют определенные проблемы с бюджетом на ИТ, характерна и большая осторожность в подходе к их внедрению и использованию. Вместе с тем необходимость оперативно реагировать на изменения ситуации на рынке при быстро возрастающей конкуренции становится условием выживания небольших предприятий, а проблемы резкого роста бизнеса порождают проблемы его управляемости. Все это подталкивает руководителей предприятий сектора СМБ искать решение своих проблем с помощью инноваций, и в первую очередь на основе современных ИТ.

Структурная схема организаций все менее подходит для отображения функций и обязанностей персонала. Традиционные иерархические структуры с четкими связями, обозначающими кто кому подчиняется, кто является начальником и кто перед кем отчитывается, уже не соответствуют современной динамичной и непредсказуемой среде бизнеса.
Теперь гораздо важнее не то, перед кем вы отчитываетесь, а то, с кем работаете в данный момент. На первый план выдвигаются виртуальные рабочие группы и неформальные сообщества, в состав которых входят ваши коллеги, партнеры и заказчики. Персональная компетентность, деловые связи и обязанности значат больше, чем название вашей должности или должностные инструкции. Формальная подотчетность уступает место потокам бизнес-процессов (workflow) и соответствующему взаимодействию людей. Вы уже отчитываетесь перед многими начальниками, руководителями групп или лицами, ответственными за реализацию бизнес-процессов, улаживая при этом потенциальные конфликты и недоразумения, стараясь по ходу дела сориентироваться среди размытых границ подотчетности, множества противоречивых целей.

Анализ различных дискуссий об архитектуре SOA (Service-Oriented Architecture) ¹ и бесед с клиентами показывает, что у большинства ИТ-специалистов существует неправильное ее восприятие. Для них SOA, Web-сервисы, а часто и технологии Enterprise Services Bus (ESB) и Business Process Management (BPM) — почти синонимы. Симптомом подобной путаницы являются вопросы: “А что нового это дает относительно обычного RPC?” (Remote Procedure Calls) или “А чем это отличается от CORBA?”, т. е. спрашивающий воспринимает SOA как некоторую программную технологию, а не как модель архитектуры и методы организации работ. Поэтому мне кажется правильным еще раз прояснить некоторые базовые идеи SOA и развеять сопутствующие ей мифы.