Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:
- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.
Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.
Рис.1. Линейно-функциональная организационная структура управления
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:
- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
- единство и четкость распорядительства;
- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки.
|
Отмечаемые недостатки
|
Причины недостатков
|
Пути устранения недостатков
|
|
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности
|
Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%
|
-
|
|
Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений
|
Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
|
Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.
Применение процессного подхода
|
|
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения
|
Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
|
Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
|
|
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства
|
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия
|
Усиление высшего руководства.
Использование процессного подхода.
Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
|
|
Разногласия между линейными и функциональными службами;
|
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия
|
Усиление высшего руководства.
Использование процессного подхода.
Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
|
|
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов
|
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия
|
Усиление высшего руководства.
Использование процессного подхода.
Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
|
|
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами
|
Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов
|
Повышение квалификации, четкое регламентирование
|
Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.
Кроме того, под линейно-функциональной структурой часто понимают структуру, в которой предприятие разделена на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство, и т.д. В этом случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры (в зависимости от уровня делегирования полномочий).
Линейно-функциональная структура (и ее производные) это наверно одна из самых распространенных на предприятиях средней величины. Однако какую же организационную структуру управления все-таки выбрать из доброй дюжины ее разновидностей?
На наш взгляд этот вопрос не совсем корректен. Организационную структуру не выбирают, она сама должна вытекать из анализа целей и задач предприятия, бизнес-процессов предприятия, их входов и выходов, и ряда других факторов.
Вы также можете посмотреть новые статьи 2010 года по организационным структурам:
114